COMO A PRODUTIVIDADE SERÁ AINDA MAIS IMPORTANTE NO PÓS-PANDEMIA

ARTIGO DE CARLOS LOBO

O PIB do segundo trimestre de 2020 acabou de ser publicado. A queda para o período foi de 9,7% e a projeção para o ano é de 4,5%. Somente para 2021 se prevê um crescimento de 3,5%. Isso não é suficiente para compensar a perda deste ano. Teríamos de crescer ao menos 2,5% em 2021 e 2022 somente para compensar estes números.

Embora pareça fácil atingir 2,5%, sabe-se quanto tem custado ao Brasil expandir a produção. Nas últimas duas décadas, este resultado só ocorreu com mais constância no setor do agronegócio, com uma taxa média de 3,6%. E muito graças ao preço elevado das commodities no mercado mundial.

O desenvolvimento saudável e bem fundamentado vem do crescimento real das empresas que aqui atuam e,principalmente no setor industrial,há dificuldades. Especialmente se a base for investimento e ganhos de escala, que precisam de fontes de financiamento com taxas e prazos adequados.

A solução é ganhar eficiência. A produtividade do operador mediano na indústria brasileira sempre foi comparativamente baixa. Mesmo com o progresso que foi feito, países como EUA e Alemanha seguem à frente. E em comparação com o chinês já estamos em desvantagem, nos últimos 30 anos a China cresceu quase 900%!

Será que o custo da mão de obra aumentou, mas o valor agregado por hora acompanhou  este ritmo? Vejamos:

De 1995 até 2012, a produtividade brasileira avançou 5,7% a.a. na agricultura, enquanto na indústria houve um pequeno retrocesso (-0,3% a. a.), e nos serviços um avanço de 0,4% a.a.Em resumo, fora o agronegócio, o Brasil manteve-se no mesmo patamar por 20 anos!

Já nossos concorrentes trabalharam duro. Em 2009 a rentabilidade chinesa já era 1,32 maior que a brasileira e a nossa distância para a China só fez aumentar neste tempo.

Para completar o quadro, considerando-se alguns dados do final do século 20, o operador mediano americano faz 0,12 propostas de melhoria do desempenho a cada ano. No Japão este número sobe para inacreditáveis 36 por ano. Isso sem avaliar que a premiação média no EUA era de US$ 600,00 por melhoria, enquanto no Japão era US$ 2,20. (Coleman, W. E.,1993). Não tenho dados confiáveis para este indicador no Brasil. Mas acompanhei algumas indústrias consideradas de ponta, onde a mão de obra é mais bem remunerada. Ou seja, não representam a realidade da indústria nacional. Nestas corporações a quantidade de melhorias per capita nunca foi maior que 4 por ano.

É preciso ser mais eficiente. Produzir mais e melhor com os mesmos recursos. O problema está na falta de gestão direcionada para a melhoria do desempenho. O Brasil não desenvolve projetos voltados para a otimização dos processos e não estimula o avanço contínuo.

Por outro lado, ainda temos as  companhias que se descapitalizaram na pandemia, que reduziram vagas, jornadas e consumiram as reservas para se manter.

Persiste a questão: como crescer na retomada dos mercados pós-pandemia?

Alguns princípios que devem ser seguidos passam pela gestão – como ela é exercida. Destaco dois pontos que considero importantes: foco e disciplina.

Foco que, por definição, é o ponto para o qual se converge, traçar e seguir um plano. Vários livros falam sobre o tema e um que gosto muito é Execution, do Ram Charan. Ele mostra como a maioria dos planejamentos são promissores, mas a implementação, deficiente. Nesta visão, a empresa apoia-se em três pilares: Pessoas, processos e estratégia executada com maestria!

Para garantir a implementação precisamos de atenção na execução do plano e está aí a falha apontada pelo Ram Charan em sua obra.

Assim se chega à questão da disciplina. Talvez em outras culturas isso não seja um problema de primeira grandeza. No Brasil é. Nossa cultura favorece o empreendedorismo e a flexibilidade, dentre outras vantagens, mas a disciplina não está entre nossas virtudes naturais.

Há metodologias e ferramentas para aplicar a disciplina e monitorar ações traçadas e indicadores. Destaca-se o uso de comitês frequentes para discutir avanços e dificuldades. Isso garante que a concentração não se perca no dia a dia das operações. E para melhorar a eficácia da gestão das ações pode-se usar alguns métodos e controles visuais, o que reforça a comunicação dos planos.

 

Carlos Lobo é graduado em Engenharia Mecânica pela UFRJ e é Mestre e Doutor em Engenharia pela Unicamp; foi aluno visitante no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT/EUA). Participou do Programa de Educação Executiva Internacional PMD (Program for Management Development) PMD pelo ISE/IESE Business School de Navarra/Espanha. Tem 20 anos de experiência em projetos de melhoria e, na Hand, onde é sócio, atua como diretor de operações.

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