ARTIGO DE AMÍLCAR PAVAN
A sucessão familiar no setor de supermercados é algo bastante comum, especialmente nas grandes redes, e frequentemente se torna um caminho para o sucesso. De acordo com o Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), cerca de 90% das empresas no Brasil têm perfil familiar. No entanto, um estudo do Banco Mundial revela que apenas 30% dessas empresas chegam à terceira geração, e apenas 15% sobrevivem à sucessão de três gerações. Embora esse modelo não se aplique a todas as companhias, em algumas é possível observar resultados consolidados e um futuro planejado para a próxima transição de liderança, seguindo os mesmos procedimentos.
Considerando que esse tipo de configuração mistura dois aspectos cruciais da vida de qualquer pessoa – família e trabalho – as complexidades estão por todos os lados. O que garante que tudo ocorra corretamente é o planejamento e a dedicação em cumpri-lo. Com mais de 20 anos de experiência na administração de uma rede de Atacarejo no interior de São Paulo, sei como esse processo pode parecer desafiador, mas não impossível.
Para que o Projeto de Sucessão Familiar (PSF) seja iniciado, um dos primeiros passos é a criação de um comitê responsável, composto por diversos profissionais de diferentes áreas, como Recursos Humanos, Conselheiros, Gestores e consultores de desenvolvimento. O comitê ficará responsável por reportar diretamente para o conselho consultivo, que acompanha o desenvolvimento do programa. Com o conselho criado, o programa pode ser dividido em três etapas, com o propósito de desenvolver os futuros sucessores a respeito dos negócios da rede, de modo que eles aprendam sobre a dinâmica, decisões e funcionamento da empresa.
A primeira etapa é responsável por oferecer uma visão geral dos negócios e seu funcionamento. Durante esse processo, os sucessores serão também responsáveis por cuidar de uma área da empresa de sua escolha, que no caso do Flex Atacarejo, a área escolhida foi o e-commerce. No entanto, essa escolha deve ser feita em comum acordo para que todos consigam se desenvolver nesse momento, focando no aprendizado e no conhecimento. No total, essa etapa possui a duração de 24 meses.
Já na segunda etapa, os sucessores precisarão adquirir uma visão aprofundada de todas as áreas de negócios. Com duração média de 36 a 48 meses, eles deverão estudar detalhadamente cada área e elaborar um benchmarking que auxilie a rede a identificar o que está sendo feito em outras instituições. Esse conhecimento geral do mercado é um grande diferencial para que os futuros sucessores tenham a magnitude da concorrência que vão enfrentar no setor e o que é preciso ser feito para que eles possam se destacar.
Por fim, a terceira e última etapa é a prática. Esse momento pode parecer o mais desafiador e complexo. Mesmo que a vivência no mercado já esteja desenvolvida, assumir uma função em um dos negócios pode ser desafiador. Nessa fase, os sucessores poderão colocar em prática tudo o que aprenderam, enquanto provam suas habilidades no dia a dia do varejo.
No caso do Flex Atacarejo, empresa da qual faço parte da diretoria e que já passou por um processo de sucessão familiar, decidimos criar esse cronograma de desenvolvimento porque acreditamos que os sucessores terão a oportunidade de aprender e se preparar para as responsabilidades dos cargos. Uma de nossas maiores vantagens é o tempo, pois tanto nossos sucessores quanto os sócios são jovens, o que nos permite conduzir o processo com calma, respeitando cada etapa.
No Flex Atacarejo, compreendemos que um plano de sucessão familiar vai além da simples transferência de liderança. A formação em governança corporativa dos herdeiros é fundamental, pois permite que eles entendam os diferentes papéis e agentes envolvidos na organização. É crucial que os sucessores reconheçam a distinção entre ser proprietário, atuar como executivo e o papel da família no contexto empresarial. E com um tempo maior para esse desenvolvimento a governança corporativa oferece a estrutura necessária para que possam navegar por esses diversos aspectos, assegurando que estejam preparados para tomar decisões equilibradas, respeitando tanto os interesses do negócio quanto os valores familiares.
Outro ponto importante é compreender que, eventualmente, os filhos podem não desejar trabalhar na empresa. Nesse caso, o programa deve garantir que eles recebam preparação para se tornarem futuros sócios, se assim desejarem. Caso isso aconteça com o Flex, estaremos prontos para considerar outras opções para a sucessão futura, que não envolvam a família, mas sim um formato diferente.
Amílcar Pavan é formado em Publicidade pela PUC-Campinas em 2005 com MBA em Inteligência de Negócios pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), é um dos sócios-proprietários do Flex Atacarejo e Asp Horti-mercado, com unidades em Valinhos, Vinhedo, Itatiba, Jaguariúna, Pedreira e Santo Antônio de Posse.
