LIDERAR PARA SERVIR OU SER SERVIDO?

Muita gente já tentou provar que liderança é um
traço de personalidade, ou seja, depende exclusivamente de características
pessoais e inatas do indivíduo. Para mim essa ideia é tão ingênua como a que
leva alguns a crer que existem vendedores natos. Afinal ninguém nasce vendedor
ou líder.

Pensemos em alguém que desde criança foi estimulado
a desenvolver a arte de comunicar ideias, sempre encontrou amparo e respeito
por suas propostas inovadoras e foi incentivado a se relacionar com pessoas
diferentes. Agora compare essa pessoa à outra que passou por processo
contrário. Nunca lhe deram chance de expor o que pensava, foi duramente
criticada quanto a tudo o que propôs e jamais foi exposta a realidades
culturais diversas. Quem terá mais chances de ser um líder melhor no futuro? A
que foi oportunizada ou aquela a quem a vida negou qualquer possibilidade de
desenvolver novas habilidades e competências?

Para muitos autores a competência de liderança está
intimamente relacionada com as habilidades de comunicação e transmissão de
ideias. Existem pessoas que adquirem essas habilidades ainda muito jovens. Há
aquelas que passam a vida tentando, sem jamais serem bem sucedidas.

Há outros que definem liderança pela frequência com
que uma pessoa influencia ou dirige o comportamento de outros membros do grupo.
 Esses afirmam que liderança “É um processo de influência orientado para a
busca de resultados que os membros do grupo julgam ser estimulantes”. Na sua
visão o processo de liderar equivale a “pilotar” a equipe; dependendo da
capacidade do líder de prever, decidir e organizar. Essa é uma visão mais
processualista, mas não é destituída de mérito se analisada pela ótica da
prática do dia-a-dia.

Também existem os que afirmam que “Numa sociedade
cada vez mais rápida e complexa, em que a economia condiciona a maioria das
opções sociais e políticas, é importante reconhecer que fixar de forma clara
uma visão, valores e objetivos é fator decisivo para o sucesso”. Logo, o maior
desafio da liderança seria tratar problemas e questões muito diversas,
separando o essencial do acessório, sabendo ouvir e compartilhar e tendo a
coragem de tomar decisões arriscadas.

Para mim, o aumento da performance das pessoas é um
dos maiores desafios do líder contemporâneo. E não é colocando-se do papel de
servidor que isso será possível. Inspiro-me nas ideias de David Rock
(palestrante e consultor bastante conhecido no segmento da Neuroliderança) e
afirmo  categoricamente que liderar é mudar o jeito que as pessoas pensam
sobre as coisas. Trocando em miúdos, o grande segredo para liderar e conviver
com pessoas é penetrar naquilo que muitos psicólogos cognitivos chamam de
“Modelo do Iceberg”:

O Modelo do Iceberg descreve como nossa performance
em qualquer área é condicionada pelos nossos hábitos. Esses hábitos são
orientados pelas nossas emoções, que por sua vez são dirigidas pelos nossos
pensamentos. Neste modelo, a performance e alguns hábitos são visíveis,
enquanto emoções e pensamentos permanecem “abaixo da linha d’água”.  Assim
sendo, o que nós fazemos no trabalho tem origem na forma que pensamos sobre as
coisas. É por isso que, como somos originados em uma cultura na qual o mais
forte é sempre servido pelo mais fraco, fica impossível defender a ideia da
liderança servidora. Afinal ninguém desejaria ser liderado por alguém mais
fraco do que si mesmo.

Estou convencido de que a maioria das organizações
vive uma crise de liderança. O esforço de encontrar talentos para preencher
posições chave nas empresas tem sido cada vez maior, mas vem produzindo
resultados muito aquém dos desejados. E como fazer para desenvolver as
potenciais lideranças da nossa empresa?

Acredito que o desafio seja ensinar os líderes a
desenvolver o modo de pensar dos colaboradores. Isso implica em compreender que
muitas pessoas são altamente capazes, do ponto de vista individual, mas não
percebem que essa competência é valorizada pela organização. Essas pessoas
desejam trabalhar de forma mais inteligente, querem ser mais inteligentes e
estão pedindo desesperadamente que alguém as ajude a realizar esse desejo. Mas
tudo que encontram são pessoas (equivocadamente chamadas de líderes) que só
valorizam a tarefa repetitiva.

Se você quer realmente se desenvolver na arte de
levar pessoas a lugares e posições que elas nunca alcançariam sozinhas, ficam
aqui três dicas do David Rock:

1.    O comprometimento das
pessoas só é garantido quando elas são estimuladas a pensar por si mesmas;

2.    As pessoas demoram um
pouco a se acostumar a ter suas próprias ideias, porque isso requer disciplina
e energia;

3.    O prazer de se descobrir
capaz de fazer mais do que pensava motiva muito mais do que qualquer tapinha
nas costas ou bonificação salarial.

Sei que é
muito complicado definir o que é liderança. Já se chegou inclusive a afirmar
que “existem quase tantas definições de liderança quantas são as pessoas que
tentam defini-la”.  Mas eu estou convencido – por mais que James Hunter
tente provar o contrário – que definitivamente liderar não é servir. Nem
tampouco é servir-se das pessoas para atingir objetivos pessoais. 

João Batista Vilhena é
consultor sênior do Instituto MVC.  É Coordenador acadêmico do
MBA em Gestão Comercial da FGV. Já atendeu mais de 109 empresas nacionais
e multinacionais de diversos setores. Tem trinta anos de experiência
profissional, é mestre em Administração pela FGV e pós-graduado em
Marketing pela ESPM/RJ. Como palestrante participou de importantes
eventos nacionais e internacionais, é colunista de publicações e periódicos,
autor e coautor de diversos livros.