Panorama de Negócios
09 de novembro de 2015.
ARTIGO DO PROFESSOR ROBSON PANIAGO
Para as grandesorganizações, as herdeiras aparentes da pirâmide monolítica poderiam ser as
unidades internas autônomas. Quando utilizam essa estrutura, a administração
divide a organização em unidades empresariais dotadas de seus próprios
produtos, clientes, concorrentes e metas de lucro.
Em seguida, ela cria
uma infraestrutura de medidas de desempenho, incentivos financeiros e sistemas
de comunicação, voltada para o mercado, de forma que as unidades possam ser
avaliadas tal como se fossem companhias independentes.
uma infraestrutura de medidas de desempenho, incentivos financeiros e sistemas
de comunicação, voltada para o mercado, de forma que as unidades possam ser
avaliadas tal como se fossem companhias independentes.
Às vezes chamadas de
organizações em rede ou modulares, as organizações virtuais continuam pequenas
e terceirizam suas funções maiores.
organizações em rede ou modulares, as organizações virtuais continuam pequenas
e terceirizam suas funções maiores.
Essa estrutura
altamente centralizada limita a departamentalização. Uma vez que os indivíduos
e pequenas companhias se reúnem em uma base projeto a projeto, cada projeto
pode dispor de pessoal de acordo com suas demandas.
altamente centralizada limita a departamentalização. Uma vez que os indivíduos
e pequenas companhias se reúnem em uma base projeto a projeto, cada projeto
pode dispor de pessoal de acordo com suas demandas.
Além disso, as
despesas burocráticas e os riscos e custos de longo prazo são minimizados. As
organizações virtuais são flexíveis, mas limitam o controle da administração
sobre componentes-chaves de seu negócio.
despesas burocráticas e os riscos e custos de longo prazo são minimizados. As
organizações virtuais são flexíveis, mas limitam o controle da administração
sobre componentes-chaves de seu negócio.
Esse método minimiza
a cadeia de comando, limita as margens de controle e substitui os departamentos
por equipes com poder de decisão.
a cadeia de comando, limita as margens de controle e substitui os departamentos
por equipes com poder de decisão.
Equipes
inter-hierárquicas, práticas de decisão participativa e avaliações de
desempenho de 360 graus desmantelam as fronteiras verticais.
inter-hierárquicas, práticas de decisão participativa e avaliações de
desempenho de 360 graus desmantelam as fronteiras verticais.
Equipes
interfuncionais, atividades organizadas em torno de processos, transferências
laterais e rotação de pessoal rompem as barreiras horizontais. Globalização,
alianças estratégicas, elos organização-cliente e tele comutação superam as
barreiras externas.
interfuncionais, atividades organizadas em torno de processos, transferências
laterais e rotação de pessoal rompem as barreiras horizontais. Globalização,
alianças estratégicas, elos organização-cliente e tele comutação superam as
barreiras externas.
A organização sem
fronteiras é possível graças aos computadores em rede que agilizam a comunicação,
rompendo fronteiras intra e inter-organizacionais.
fronteiras é possível graças aos computadores em rede que agilizam a comunicação,
rompendo fronteiras intra e inter-organizacionais.
Robson Paniago é
doutor em Ciências Empresariais, mestre em Administração, especialista em
Marketing e graduado em Administração. Atualmente é coordenador do curso de
Administração da Faculdade Max Planck e professor da IBE-FGV. É sócio-diretor
da www.portalconsultee.com e da www.cecapivari.com.br e agente autônomo de
investimento, palestrante, escritor, poeta e articulista.
doutor em Ciências Empresariais, mestre em Administração, especialista em
Marketing e graduado em Administração. Atualmente é coordenador do curso de
Administração da Faculdade Max Planck e professor da IBE-FGV. É sócio-diretor
da www.portalconsultee.com e da www.cecapivari.com.br e agente autônomo de
investimento, palestrante, escritor, poeta e articulista.
