TOMADA DE DECISÃO

Problemas visíveis tendem a ter uma
probabilidade maior de serem selecionados do que os problemas importantes, e
isto por duas razões. Primeiro, os problemas visíveis são mais fáceis de serem
identificados. Segundo, considerando que os tomadores de decisão querem se
mostrar competentes, eles se concentram nos problemas que são visíveis aos
demais.

O mero interesse pessoal pode levar o
gerente a selecionar problemas que são importantes para ele ou que são
altamente visíveis na organização. O modo como os problemas são estruturados
determina como serão tratados. Dessa forma, problemas estruturados para
enfatizar ganhos positivos encorajam a tomada de decisão conservadora; os
estruturados para enfatizar potencial perda encorajam escolhas que buscam o
risco.

Ao procurar alternativas viáveis,
muitos tomadores de decisão mantêm simples o processo de procura. Em vez de
formularem definições e alternativas novas e únicas para o problema, eles tomam
decisões de caráter mais incremental do que abrangente, fazendo comparações
sucessivas e limitadas entre alternativas que diferem apenas ligeiramente da
opção corrente.

A implementação deficiente pode
arruinar as boas soluções. O modelo da decisão racional supõe que as pessoas
que precisam implementar uma decisão o farão com bastante entusiasmo.

Na realidade, três conjuntos de
variáveis ditam o sucesso ou fracasso quando uma solução é implementada:
liderança, comunicação e apoio político.

Os líderes fazem opções sobre
técnicas e oportunidades de implementação. Comunicar-se abertamente sobre o
motivo por que uma decisão foi tomada e como ela afetará os funcionários reduz
a resistência e aumenta o apoio. A implementação bem-sucedida requer o apoio de
indivíduos ou grupos que poderão contrariar a decisão se não concordarem com
ela.

Os conceitos preconcebidos afetam a
tomada de decisões. Para evitar sobrecarga de informação, recorremos a atalhos
de julgamento quando tomamos decisões: disponibilidade e representatividade.
Outro desvio é a tendência à escalada de comprometimento com um curso de ação
fracassado.

Utilizando a disponibilidade, as
pessoas tendem a basear seus julgamentos em informações que lhes são
prontamente disponíveis.

As pessoas tendem a avaliar a
probabilidade de uma ocorrência traçando analogias e percebendo identidade de
situações idênticas onde ela não existe.

Apesar do feedback negativo, alguns
gerentes aumentam seu comprometimento com um empreendimento fracassado, “jogam
dinheiro fora para consertar o que não presta”, quando se consideram
responsáveis pelo fracasso. Assim o fazem para evitar admitir que tomaram uma
decisão deficiente e aparentar um comportamento coerente. Em contraste, os
gerentes eficazes distinguem entre as situações em que a persistência
compensará ou não.

Robson Paniago, professor
da IBE-FGV e Administrador Tecnológico & Social