COMO “DEPARTAMENTALIZAR” O NEGÓCIO

A base na qual os
cargos são agrupados para coordenar tarefas comuns é chamada de
departamentalização. As atividades podem ser agrupadas por função para buscar
economias de escala mediante a lotação de funcionários com qualificações e
orientações comuns em unidades comuns.

As tarefas também
podem ser agrupadas de acordo com um produto específico. Isto aumenta a
responsabilidade pelo desempenho do produto, já que todas as atividades
relacionadas ao produto estão sob a direção de um gerente.

Se os clientes de uma
organização estiverem geograficamente dispersos, as tarefas ainda podem ser
agrupadas com base na geografia ou no território.

E embora cada
processo exija qualificações diferentes, a departamentalização por processo
possibilita a classificação homogênea das atividades.

Finalmente, as
atividades podem ser agrupadas de acordo com o tipo de cliente atendido pela
organização. Conquanto muitas organizações utilizem uma combinação entre estes
métodos, dois estão se tornando cada vez mais populares: a departamentalização
por cliente e as equipes interfuncionais.

Sendo uma linha
contínua de autoridade que se estende do topo da organização até o mais baixo
escalão, a cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem. Dois conceitos
são importantes na discussão da cadeia de comando.

Autoridade refere-se
aos direitos inerentes a uma posição de dar ordens e esperar que elas sejam
obedecidas. O princípio da unidade de comando afirma que um trabalhador deveria
ter apenas uma pessoa perante a qual ela é diretamente responsável. Estes
conceitos possuem hoje relevância menor devido aos avanços na informática e
tendência à maior participação dos funcionários.

Quantos empregados um
gerente pode dirigir com eficiência e eficácia? A resposta a esta pergunta
determinará o número de níveis e gerentes presentes em uma organização. Embora
haja quem defenda margens pequenas de controle, estas apresentam várias
desvantagens: requerem mais gerentes e são mais dispendiosas, retardam a
comunicação vertical e favorecem controles rígidos, limitando a autonomia do
funcionário.

Margens largas de
controle reduzem custos, cortam despesas administrativas, aceleram a tomada de
decisões, aumentam a flexibilidade, delegam poder aos funcionários e promovem
contato mais estreito com os clientes. Todas as coisas permanecendo iguais,
quanto mais larga a margem de controle, mais eficiente a organização.

Robson Paniago é
doutor em Ciências Empresariais, mestre em Administração, especialista em
Marketing e graduado em Administração. Atualmente é coordenador do curso de
Administração da Faculdade Max Planck e professor da IBE-FGV. É sócio-diretor
da www.portalconsultee.com e da www.cecapivari.com.br e agente autônomo de
investimento, palestrante, escritor, poeta e articulista.