Panorama de Negócios
Termo cada vez mais comum em pequenas e grandes empresas, o feedback essencialmente é uma conversa de alinhamento no trabalho com o funcionário. É uma demanda necessária para que
todo líder realize ajustes e mantenha contato saudável com os membros da equipe. E uma pesquisa comprovou que este momento é visto como fundamental pelos empregados. Realizada em 2020, a FIA Employee Experience ouviu 150 mil pessoas de forma anônima, em 300 empresas do Brasil. Desse total, 88% disseram que o feedback contribui para o desenvolvimento profissional. Justamente por ser tão importante, os líderes precisam ter cuidado quanto à abordagem dos temas neste momento.
Quando o feedback é positivo, em geral, o líder elenca as conquistas do membro da equipe e reconhece o trabalho desempenhado pela pessoa, pois mostrar reconhecimento do sucesso ajuda no engajamento e confiança do empregado. Já o feedback negativo é focado na necessidade de melhorias, ou seja, em pontuar questões quando alguém não teve o resultado esperado. Neste caso, é comum que haja receio na forma de abordar o tema. Segundo a mentora de líderes Carol Castro, esse tipo de retorno pode deixar quem recebe as informações mais retraído e o líder com a incerteza sobre como conversar. “Afinal, ninguém quer magoar ou criar um sentimento de rejeição em uma pessoa que faz parte de sua equipe”, explica.
Carol é criadora do método HOP (Human and Organizational Performance – Desempenho Humano Organizacional, na tradução para o português), que aplica um conjunto de ferramentas para aprimorar rotinas e processos dentro de uma empresa ou equipe com o objetivo de formar times autogerenciáveis e com alta performance. São práticas que envolvem capital humano, transformação organizacional e metas e resultados.
Carol explica ainda que o feedback é uma das etapas do método que geram muitas dúvidas, especialmente quando ele é negativo. Por isso, o principal conselho é que ele seja mais humano e sem julgamentos. “O feedback é uma conversa necessária. É um momento que precisa ser considerado como presente valioso para toda a equipe, tanto para quem fala quanto para quem recebe o retorno”, afirma. Para tanto, diz a mentora, é importante ter empatia. Com isso, o líder precisa, antes da conversa, perguntar como a pessoa está. Se ela não estiver bem, é melhor abortar o momento e remarcar. “Se o líder continuar mesmo assim com a conversa, o colaborador não vai enxergar a situação como um presente e poderá se sentir prejudicado”, acrescenta.
Para ser mais assertivo neste momento, a mentora lista seis passos baseados em seu método.
Criada pelo psicólogo norte-americano Marshall Rosenberg, a Comunicação Não-Violenta (CNV) consiste em habilidades para tornar a conexão entre indivíduos mais efetiva com base na compaixão e no sentimento. Trata-se de comunicar um assunto de forma mais humana e aberta às percepções sobre a situação, mesmo que o diálogo envolva uma questão de conflito, como em um feedback negativo. “O líder consegue ter diálogo com mais empatia em relação ao empregado”, afirma Carol. Para que isso seja possível, é importante que se pratique a comunicação como um todo dentro das empresas e que esse processo traga para os diálogos a clareza, transparência, respeito, calma e empatia, o que evita ruídos de comunicação. Por meio destas atitudes, é fundamental criar um ambiente em que as pessoas se sintam à vontade para expressar seus incômodos. Na Comunicação Não-Violenta, o diálogo passa a ser menos mecânico e mais consciente, conforme as percepções do momento.
O conceito de Comunicação Não-Violenta é fundamental para o próximo passo que é a abordagem daquilo que será tratado pelo líder com o seu colaborador. Porém, isso deve ser feito sem que o líder julgue ou critique o colaborador por alguma falha que ele tenha cometido. Carol traz uma situação hipotética em que um funcionário está com reiterados atrasos na empresa. “É crucial não colocar o colaborador na posição de defesa, ou seja, em que ele se sinta recriminado por algum erro. Basta mostrar o assunto que será abordado. Há uma diferença clara entre dizer ‘quero falar do fato de você ter chegado atrasado nas últimas semanas’, e falar ‘parece que você não leva a sério o trabalho aqui na empresa’. Dentro da Comunicação Não-Violenta, a primeira frase é um exemplo para evitar julgamentos e somente dizer o que será abordado na conversa”, explica.
Carol diz que o líder precisa mostrar o que sente sobre a situação abordada na conversa. Porém, ela faz um alerta: é necessário saber como demonstrar sentimentos sobre a questão exposta. “Se eu preciso falar sobre um assunto, é porque ele causa algum sentimento em mim. Em situações como o feedback, por exemplo, o líder tende a falar do outro e não dele mesmo. Mas quando ele comunica o que sente, como tristeza, angústia, frustração ou desapontamento sobre a situação abordada, ele cria uma conexão com o colaborador”, afirma. Dessa forma, explica a mentora, o líder informa que toda vez que a pessoa insistir no tema abordado, terá consciência do sentimento que causa.
Após a abordagem do sentimento, é importante que o líder faça uma ação positiva de futuro. Ou seja, dizer o que ele deseja que seja feito. Neste ponto, explica a mentora, não se deve retomar o problema, para que o ouvinte não fique na posição de defesa. “No caso dos atrasos do funcionário, por exemplo, uma alternativa é sugerir que o colaborador chegue ao trabalho em determinado horário a partir da conversa, o que é diferente de uma imposição”, afirma. Segundo Carol, focar no objetivo mostra a intenção de melhoria da situação de forma positiva, sem constrangimentos.
O líder precisa ponderar o quanto a nova postura do membro da equipe é importante para ele. Por isso, é válido realizar isso como um pedido de pessoa para pessoa, sem envolver diretamente a empresa. “Isso torna a comunicação mais humana e menos institucional”, comenta.
Carol acrescenta a necessidade da comunicação olho no olho e a concentração no interlocutor em toda a conversa. Isso deve levar em conta o ambiente em que acontece este feedback (um local tranquilo, que não seja público), sem interferências de outras pessoas ou mensagens e ligações no celular. “Assim falamos de uma situação necessária com amor e empatia”, finaliza.
A mentora de líderes ainda aponta que é pertinente definir o feedback como um processo dentro da rotina de trabalho. Ou seja, o líder precisa transformar esse momento em algo periódico e que seja agendado previamente, para que também o colaborador tenha consciência de que esse contato faz parte do trabalho.
Foto: mentora de líderes Carol Castro.
Crédito: Letícia Ueda.
