COLUNA DO PROFESSOR LEANDRO GARCIA

A transição da Gestão Familiar para a Profissional

Leandro Garcia

Nos últimos anos no Brasil acompanhamos uma perda muito grande das
empresas familiares no cenário econômico, no Brasil esse movimento é mais
evidente a partir da abertura comercial de nossas fronteiras no início da
década de 90, e mais acirrado nos últimos seis anos com a entrada de novos
players nacionais e internacionais.

Em 2013 o número de empresas abertas cresceram 8,8% (segundo a Serasa
Experian) e foram criadas 1.840.187 novas empresas no Brasil.

Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) a taxa de mortalidade a partir de 2006 caiu de 24,9% para 23,9% em
2010.

Esses dados representam uma redução significativa das empresas que
nascem e “morrem” num período de dois anos, mesmo assim existe uma preocupação
com a sobrevivência das empresas familiares, pois em números absolutos hoje são
mais de 27 milhões de pessoas, dois em cada três postos de trabalho
concentram-se nos pequenos negócios, somam 99% dos seis milhões de empresas no
país e representam, 5 milhões fazem parte do Simples Nacional e 20% do PIB
(Produto Interno Bruto) segundo (Exame.com, SEBRAE, Serasa Experian, Receita
federal, IBGE, SECEX/MDIC).

Em face de sua importância é fundamental que elas se preparem para os
processos de sucessão que enfrentarão ou já estão enfrentando, de modo a
possibilitar transições mais suaves e menos custosas, que garantam a
competitividade ao longo prazo, trazendo retorno adequado aos investimentos
realizados pela família no negócio.

Uma barreira para a profissionalização pode ser considerado o ambiente
protecionista, sentimentalista e paternalista que caracterizam a gestão das
inúmeras empresas familiares brasileiras, sejam elas grandes ou pequenas tendo
como seus principais executivos filhos, genros, primos que às vezes não tem
qualquer afinidade ou comprometimento com o negócio.

Esse apego ao patrimônio predomina ainda hoje em grande parte das
empresas brasileiras, reforçando o modelo patriarcal, com poder absoluto,
inquestionável, indivisível e insubstituível. A passagem para um modelo de
gestão mais descentralizado, com delegação de poder e responsabilidade
compartilhada é a chave para o crescimento equilibrado e promissor constituindo
um dos grandes desafios à empresa familiar, escolher o momento de delegar o
comando da sua empresa para um profissional de mercado.

A chave do sucesso esta no recrutamento das pessoas certas para cada
posição, visando formar um corpo gestor competente.

A abertura do capital é outra característica que atenua a filosofia de
empresa familiar, apesar de haver uma diluição das participações acionárias das
famílias, prevalece ainda seu poder de decisão. Ainda são poucas as empresas
familiares que contam com controle administrativo totalmente profissionalizado.

Para sobreviver no mercado contemporâneo, às empresas familiares de
médio e grande porte deverão encontrar o caminho do crescimento. Isso implica
encontrar fontes de financiamento para investimento em tecnologia, fusões e
aquisições, desenvolvimento de novos produtos, praticar o “desapego” do poder,
compartilhar responsabilidades, olhar para o mercado e não somente para a
empresa e principalmente aceitar que na grande maioria das vezes não temos
todos os pré-requisitos ou informações necessárias que necessitamos para
alcançar um patamar competitivo.

Podemos classificar em três fases distintas o ciclo de vida de uma
empresa familiar.

Início

São diversas motivações á formação de uma empresa, dentre elas:
sentimento de liberdade, controle, poder, oportunidades econômicas e de
mercado, experiências de conhecidos e até enriquecimento rápido.

A busca da independência pessoal, frustrações com chefes, falta de
progresso na carreira e desejo de maior poder para a tomada de decisão são
apontados como incentivemos a carreira do empreendedor. Condição como essas
associadas à disponibilidade de uma oportunidade de negócio de uma empresa em
seu primeiro estagia de vida são determinados pelo seu fundador, aspectos que
somam ao incentivo á formação de uma nova empresa podem caracterizar fortemente
a atuação do empreendedor no seu empreendimento.

“Tolerância com individualistas, resistência a rígidas hierarquias de
autoridade e relutância em formalizar a estrutura organizacional” são algumas
das características comuns de novos empreendimentos que podem ser marcados por
descrições de cargos menos rígidas, descentralizações de poder e hierarquias
informais cada vez mais presentes.

A mudança no comportamento do empreendedor tradicional como o
individualismo, determinação, gosto por mudanças rápidas e imersão obsessiva na
empresa parecem incompatíveis com as necessárias para uma liderança de uma
equipe de alto desempenho.

O que acontece neste momento de crescimento da empresa é uma adaptação
na qual o negócio necessita de uma readequação de acordo com as novas
necessidades de mercado, como novas contratações, treinamento, desenvolvimento
organizacional, revisão dos objetivos e até uma distribuição participativa
acionária e antecipação ao controle gerencial familiar.

Em determinado momento este momento pode ser consciente ou não. É neste
momento que a ideologia do empresário, seu projeto inicial familiar passa a ter
objetivos mais abrangentes, até que se concretize o processo sucessório que
depositará o comando da empresa em outro membro da família ou num profissional
de mercado.

A estrutura de controle gerencial pode variar à medida que os sócios da
empresa enxerguem que as práticas até então assertivas, começam a não surtir
mais efeitos, as estratégias não alcançam mais os alvos e os obstáculos parecem
intransponíveis.

Conflitos familiares podem surgir pelo simples fato de um membro da
família não compreender com exatidão seu papel, neste momento de transição.

2 Fase de Expansão e Formalização

Empresas que superam as dificuldades da fase inicial entram num período
chamado de Expansão/Formalização, quando na maioria das vezes o negócio passa
para a segunda geração, normalmente a dos filhos dos empreendedores.

O aumento progressivo da escala do negócio pode significar um aumento
crescente de familiares, tanto na operação quanto na gestão. Este período
requer mudanças profundas na estrutura organizacional e processo decisório,
além da expansão da linha de produtos/ serviços, necessitando a criação de
sistemas de informações formais e eficientes.

Os “familiares” se veem obrigados a trabalhar em equipe e de forma
cooperativa com o foco no grupo, envolvendo funcionários chave para garantir
participação e coesão na decisão.

A empresa que se encontra nesta necessita de métodos, processos e
políticas específicas para administrar a maior complexidade do negócio sejam em
termos operacionais, administrativos ou societários. O futuro da empresa leva a
necessidade de uma reflexão e decisão importante de incorporar profissionais de
mercado com experiências e visões de mercado diferentes, até então não vista
pela organização.

3 Fase – Maturidade

Esta fase madura caracteriza-se por uma sociedade entre membros de
diversas gerações da família, participações mais diluídas, maior número de
membros da família atuando na empresa, estrutura de capital mais complexa e
composta por investidores externos, endividamento, capital não votante etc…

Nesta fase podem surgir conselhos administrativos, formados por
representantes de fora da família que se tornam mais frequentes e necessários.
Capacitação gerencial em todos os níveis sendo um requisito fundamental.
Critérios mais rigorosos de avaliação, contratação ou promoção de executivos
proporcionam melhores oportunidades para a ascensão dos mais capacitados dentro
ou fora da família.

Neste ponto a discussão em torno do processo sucessório tem se tornado
mais frequente.

A sucessão profissional é um dos temas mais questionados no mundo
corporativo das empresas familiares, sendo também uma quebra de paradigma com
vantagens de desvantagens.

Conselho deliberativo, abertura de capital ou até mesmo
profissionalização são fatores essenciais e necessários, quando a empresa
entende que seus recursos internos não são mais suficientes para continuar
crescendo de maneira sustentável e estruturada.